Fintech暗战汹涌，银行如何破局？麦肯锡提出5大战略，其中一条事关银行员工

（原标题：Fintech暗战汹涌，银行如何破局？麦肯锡提出5大战略，其中一条事关银行员工）

随着科技及数据创新、监管乃至更为广义的社会政治环境的转变，大型金融机构、专业金融服务提供商、乃至一些过去和金融毫无关联的企业如今都成了金融巨头，与银行业在各个金融领域不断展开血拼。

以亚马逊为例，起初亚马逊只是一家在网上卖书的电商网站，从推出第一个金融科技产品Amazon Pay至今，亚马逊的金融业务版图已涵盖支付、借贷、消费金融等众多领域，不亚于任何一家大型综合银行。2018年3月，据美国媒体报道，亚马逊要联合华尔街投行推出银行账户服务，根据美国贝恩咨询公司的研究报告，如果亚马逊推出银行账户服务，五年之内银行账户用户能够超过7000万人，达到与美国第三大银行富国银行相同的水平。

很显然，银行业未来面临的行业内外竞争势必越来越激烈，而变革中的银行业也将不断分化，“未来做的好的银行与坏的银行一定会有分水岭，好的银行会更好，差的银行会很差，” 麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军表示。

市场格局重塑 银行地位遭挑战

距离2008年全球金融危机爆发已逾十年，全球银行业的市值也已从2010年的5.8万亿美元增至2017年的8.5万亿美元，成绩斐然。

据麦肯锡估计，储蓄、转账、借贷、投资和风险管理等业务涉及的资金总额约为260万亿美元， 2017年的收入大约是5万亿美元，其中大部分归银行所有。但随着金融科技的发展，银行在该体系中的领导地位正在逐渐受到威胁。

以消费金融为例，作为银行业增速最快、最具盈利性的细分市场，技术的进步使越来越多的竞争者看到了一线希望。报告显示，近年来，瑞典专业金融供应商（包括专注于消费信贷的新进者银行、大型零售商的金融部门以及金融科技企业）利用金融科技，不断侵蚀传统银行的市场份额，数据显示，到2017年，瑞典传统银行仅占消费金融存量贷款总量的40%，而2008年这一数据是67%。更为值得关注的是，这一趋势还在继续。

瑞典不是唯一一个传统银行被新入场者侵蚀市场份额的国家，在欧洲很多国家，新入场者在数字化客户旅程、产品创新、激进的收购策略以及敏捷运营模式方面均已后来居上，迅速抢占传统银行的市场份额。

而在中国，互联网和电子商务飞速普及，消费者从使用支票和信用卡，一步跨入到智能手机支付时代。使得阿里、腾讯、平安和百度等科技巨头得以诸如在零售支付等领域大显身手。麦肯锡指出， 2017 年，科技企业占据了中国零售支付领域约50%的市场份额，而这一数字在 2012 年仅为 5%。

很显然，对银行来说，重塑业务模式是已是势在必行，这不单是为了抵御新的竞争压力，也是为了把握住新的机遇。

那么，银行应该如何做呢？

五大战略助推银行破局

麦肯锡认为，各家银行都必须评估转型对具体业务板块、客群和地区市场的影响，分析自身的优势和劣势，把握未来竞争的真实面貌，从而找准战略核心，做出决定。比如首先要思考以下几个问题：第一，是否能真正实现规模化、低成本的运营；第二，数字能力能否匹敌平台型与金融科技企业；第三：在客户服务上是否远超同行；第四，是否是资本和风险高手。

据此，报告建议了五大战略：

第一，成为创新型端到端生态圈设计师，重点发力五大领域：

大健康：利用自身的客群优势，围绕病人、健康服务提供方、支付方的“PPP”结构，打造以医疗大数据驱动、以综合金融产品为核心的业务生态；

新零售：协同生态圈资源重构渠道触点、生活场景和产品服务，通过创新科技推出数字化新零售战略；围绕社区的零售、支付等需求，建立统一的会员平台，重构生活场景，打造线上线下的全渠道体验，实现批量获客新模式；

智慧城市：到2020年，中国智慧城市市场规模预计将达2万亿美金。银行通过建立“金融+科技”联盟，发挥自身政府客户优势，围绕智能交通系统、能源系统、物流及建筑服务系统、城市指挥、医疗、公共安全、环保、政务平台等八个方面打造智慧城市生态圈；

房：将房产搜索、租赁、小额贷款、房产购买和房贷等相结合，整合大量房源客户信息，通过网上服务和APP，提供价格比较、代缴费等附加服务，促成交易达成，提高客户黏性和交叉销售；

出行：中国出行市场规模超万亿级别，银行可以通过整合购车记录、车贷、汽车保险、刷卡消费记录等端到端环节掌握大量消费者数据，提供综合金融服务。

第二，成为低成本制造商。对一些银行而言，当颠覆力量来袭，“化敌为友”或许才是聪明之举。此类银行可剥离某些业务，例如做市、流动性（资本市场以及资本借贷（抵押贷款）等，出售给有意扩大相关业务的机构，并在其他产品领域，与新进者对抗；

第三，调整业务优先级，专注特定业务板块，以迎战新进者。　　

例如，私人银行业务满足某一类专业人士的投顾需求、在特定的行业为企业提垂直产品服务等。此外，银行还可深入渗透率不高的子市场，例如设备租赁或商业抵押贷款，获取专业知识，打造差异化的分销能力。小型银行则可依托数字化的零售或企业投顾模型，在较大的地区内，覆盖特定的细分市场，实现领域内的规模化。无论作何选择，银行都要找准业务重心，如此才能长久发挥优势；

第四，作为传统银行，对业务进行全面优化与数字化改造，这也是传统银行应对颠覆的核心路径。

“从2018年初数字化被正式纳入国内银行的战略里，原来是在‘抹口红’的阶段，在不到一年时间，已经有不少银行真正的把数字化提到日程里，但具体的路径有所不同，主要包括推数字化产品工厂、搭建生态圈两条路径。”曲向军称。

麦肯锡认为，若想成功实施这一战略，银行应具备强大的核心能力，包括获客、授信、融资以及服务等，还需在上述能力基础上，彻底优化运营方式，包括端到端数字化改造。

第五，人力转型，延揽新兴人才，应对当今敏捷、数字化、分析型、技术驱动的战略环境，以求在新的金融环境中蓬勃发展。麦肯锡认为，众多银行超30%的岗位都是后台岗位，极易被机器取代，2030年后，将呈现出对软件开发人才、计算机系统分析师、数字化分析师等科技专业人才的强劲需求。

麦肯锡预测该战略的成功制定以及全面实施有望帮助银行在未来的五到十年间提升ROE 2到5个点。